Samenwerken als nieuwe standaard na renovatie A12 IJsselbruggen: ‘Samen gaan we het redden’

Een nieuwe standaard

Ze hopen aan het begin te staan van een nieuwe werkstandaard in de infrasector. Een standaard waarbij de focus niet langer ligt op de letter van het contract, maar op samenwerking en klantwaarde. “Op de bedoeling”, aldus projectmanager Arjen Berends namens Rijkswaterstaat. “We werkten vroeger met de kaarten tegen de borst en deden een soort ritueel dansje om het verantwoordelijkheidsvraagstuk heen. Door zaken als de bouwfraude-affaire en de liberalisering van de overheid ontstond een grote muur tussen ons als opdrachtgever en opdrachtnemers. Het was ‘zij’ tegenover ‘wij’.” Een patstelling die Rijkswaterstaat wil doorbreken met het oog op de enorme vervanging- en renovatieopgave.

“Vele duizenden bruggen, groot en klein, zijn in de komende tien à twintig jaar toe aan grootschalige renovatie of vervanging”, duidt Arjen. En die opgave tackelen met dezelfde werkwijze als de afgelopen decennia is volgens hem geen optie: “We moeten toe naar een portfolio-aanpak met langdurige contracten en hechte samenwerkingspartners. Pas als we leren schrijven en lezen met elkaar, kunnen we gaan vliegen en veel meer voor elkaar krijgen dan we gewend zijn.” Arjen Berends, Projectmanager bij Rijkswaterstaat en Stijn Hogenkamp, Projectmanager Savera IJsselbruggen

Vernieuwing met twee-fasen contract

Een transitie is dus noodzakelijk volgens de projectmanager. En één van de eerste stappen hiervoor is gezet tijdens het project A12 IJsselbruggen. “In 2019 begonnen we met de wens om het anders te doen,” herinnert Arjen zich. “Om de muur af te breken, regels ter discussie te stellen, af te stappen van de juridisering van contracten en vanaf het begin verbinding te zoeken met de opdrachtnemer, samenwerkend vanuit de bedoeling.” Vanuit die visie koos Rijkswaterstaat voor het vernieuwende twee-fasen contract. Een contractvorm waarbij een project eerst in ontwerp en voorbereiding samen met de combinatie wordt uitgewerkt, en pas daarna de definitieve prijs en uitvoering worden vastgesteld zodat kosten, risico’s en samenwerking beter op elkaar afgestemd kunnen worden. Een contractvorm die wordt gekenmerkt door intensieve samenwerking gedurende het hele project: van ontwerp tot oplevering.

Cultuurverandering

Een flinke verandering volgens Stijn Hogenkamp, projectmanager van Savera IJsselbruggen, die de aanbesteding won: “Het was vernieuwend voor ons als organisatie, maar ook voor mij persoonlijk, om écht samen te werken met Rijkswaterstaat. Mijn oude houding, net als die van veel vakgenoten, was: kom maar op met het plan en het ontwerp, dan duwen wij de uitvoering erdoor binnen de kaders. Maar nu hebben we de hele eerste fase samen doorlopen: van praktische zaken als waar we op locatie werken en hoe we informatie rapporteren, tot risicoverdeling, het uitvoeringsontwerp en financieel management. We werkten echt als één team aan één gezamenlijk doel.”

En dat was best even wennen, geeft Stijn toe: “De mens is een gewoontedier. We doen jaren ons werk op een bepaalde manier en raken ervan overtuigd dat het ook de juiste manier is.” Het loslaten van die overtuiging vraagt volgens Stijn tijd, nieuwsgierigheid, maar ook een stukje kwetsbaarheid. “Tijdens de structurele heisessies moest ik echt even schakelen, omdat ik als professional niet gewend was om zo te investeren in verbinding en zachte waarden. Maar inmiddels weet ik dat je je moet openstellen als je als één team wil samenwerken.”

Arjen knikt: “Deze manier van werken vraagt een cultuurverandering. Voor iedereen was het soms ongemakkelijk om zich open te stellen.” Binnen Rijkswaterstaat leefde bijvoorbeeld vanuit het oude denken een taboe op vragen over de bedrijfsvoering of financiële positie van de opdrachtnemer. “We wisten niet eens of ze winst maakten.” Volgens Arjen was het een ‘eye-opener’ dat Rijkswaterstaat volledig afgesloten bleek van de wereld van de opdrachtnemer en vice versa. Een muur die nu bewust wordt doorbroken met het in 2019 door Rijkswaterstaat opgestelde DOEN-gedachtengoed, de basis voor de aanpak van de A12 IJsselbruggen. “De essentie van DOEN is dat we samen met de markt maximale klantwaarde leveren, eerlijk geld geven voor eerlijk werk, werken vanuit de bedoeling, en continu leren en delen. Zo houden we de infrasector ook op de lange termijn gezond.”

Resultaat

Klinkt mooi op papier, maar wat heeft de vernieuwende manier van samenwerking nou concreet opgeleverd tijdens de renovatie van de A12 IJsselbruggen? “Heel veel”, glimlacht Arjen. “We waren een half jaar eerder klaar dan verwacht en gerapporteerd. Ondanks alle risico’s en uitdagingen, zijn we geland op de deterministische planning.” De projectmanager verklaart dit hoofdzakelijk doordat dankzij de goede samenwerking meer dan negentig procent van de stukken vrijwel direct tot acceptatie is gekomen. “Omdat we het gesprek met elkaar zijn aangegaan.”

Nog een voordeel: “De voorspelbaarheid en robuustheid van het financiële resultaat”, aldus Stijn. “In oude contracten begon je met een grof beeld, maar we hebben dit door de intensieve samenwerking in fase één kunnen specifiëren. Zo konden we in fase twee al afgeven wat de prognose einde werk zou zijn.” Arjen vult aan: “En daardoor hebben we op de originele budgetaanvraag het hele project kunnen draaien. Daarnaast heeft de combinatie Savera IJsselbruggen een mooi resultaat behaald, daar ben ik trots op.” De projectmanager verwijst naar de pijler ‘eerlijk werk, voor eerlijk geld’ uit het DOEN-gedachtegoed. Vanuit die gedachte is bijvoorbeeld ook expliciet rekening gehouden met tijdige uitbetalingen van de ketenpartners. In tegenstelling tot de oude standaard waarbij pas betaald werd als de opdracht was afgegeven of in een vast stramien. “We willen de liquiditeit een boost geven.”

Plezier en vakmanschap

Het financiële plaatje is belangrijk, maar waar het duo ook veel waarde aan hecht is dat iedereen op de bouwplaats met een glimlach rondliep. “Van schoonmaker tot lasser tot projectmanager. Iedereen voelde dat dit project anders was, dat we één team waren. Het is gewoonweg leuker om fijn samen te werken. Ik weet zeker dat iedereen iets van deze positiviteit meeneemt naar een volgend project”, aldus Stijn. De projectmanager is ook trots op de kwaliteit van het werk. “Door de gezamenlijke voorbereiding en afstemming was er geen druk vanuit de planning waardoor de focus expliciet op kwaliteit lag.” Iets wat zich weer uitbetaalde in het soepele afleverproces. “Iedereen voelde zich gekend en kon snel tot acceptatie overgaan.” Ook de ambitie om trede vier op de Safety Culture Ladder te behalen, is waargemaakt. “Tot het einde van het project is intensief geïnvesteerd in een gezamenlijke veiligheidscultuur.”

De nieuwe norm

Naast successen zijn er ook leerpunten. Het team bundelde die voor de sector in het document Het echte verhaal. Met lessen als loop niet weg voor een probleem omdat het niet ‘jouw’ probleem is en er is geen belang om kaarten tegen de borst te houden, hopen de projectmanagers de sector in beweging te krijgen. “We hopen dat wat we bij de A12 IJsselbruggen zijn gestart, nu op grotere schaal wordt voortgezet. Deze manier van samenwerken is cruciaal. Als we samen onze schouders onder de enorme vervanging- en renovatieopgave zetten, gaan we het redden.”